Реферат на тему: «Кадровый потенциал организации» – система управления и факторы развития

Трудовой коллектив и кадровый потенциал предприятия — персонал, который вначале рассматривается администрацией фирмы для выполнения основных производственных операций.

Целевое направление считается специальным для решения задач стратегического формирования, расширения изготовления и увеличения конкурентоспособности. Есть много учебников по управлению персоналом и кадровому делу, где подробно описана информация.

Подготовка персонала

Организации должны каждый день гарантировать высшую производительность труда собственных служащих. В то же время практически все фирмы озабочены совокупным качеством собственной рабочей силы. Одним из способов достижения цели является подбор более способных служащих.

В курсовой «Кадровый потенциал предприятия» необходимо отразить следующие особенности подготовки:

Сообразно словам глав образовательных программ 2015−2017 годов, если целью качественного итога устройства сотрудника считается получение знаний, рационально будет применить компьютерное обучение с сохранением данных, что позволяет к ним обращаться при необходимости.

Таким образом, количественные, качественные и структурные знания определяют базу, на которой будет строиться управление человеческими ресурсами организации. Совокупность информационных характеристик о кадрах, полный анализ организационных определений, помогает понять состояние сотрудников фирмы для достижения целей, обхватывающих планирование, разработку событий по увеличению производительности труда компании.

Реферат Кадровый потенциал организации

Работа добавлена на сайт bukvasha.ru: 2015-10-28

1. Оценка эффективности кадрового потенциала организации

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле – в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия “долгосрочный кадровый потенциал”.

Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

С точки зрения процесса формирования и использования, можно расширить характеристику долгосрочного потенциала. Bo-первых, это уже частично созданный в прошлом кадровый потенциал, объективно необходимый для непрерывного текущего процесса производства. Во-вторых, это прирост общего кадрового потенциала, который имел место в течение определенного периода времени. С определенной долей условности можно предположить, что этот прирост кадрового потенциала еще не полностью реализован и представляет собой наиболее перспективную часть общего потенциала. Эти характеристики кадрового потенциала играют важную роль при разработке программы управления им. В первую очередь, это касается вопросов профессионального развития и обучения персонала. Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему:

1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие:

· квалифицированное развитие персонала;

· привлечение квалифицированных специалистов

· создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.

Субъектами процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.

Такое построение системы управления кадровым потенциалом требует реализации каждым из участников процесса управления своих специфических функций. Так руководители предприятий и линейные руководители участвуют в планировании профессиональной карьеры работников, создании для них мотивирующих условий, финансовый отдел (управление) определяет нормативы труда, формирует политику в области оплаты труда и предоставления социальных льгот. Отдел подготовки персонала организует обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала по актуальным направлениям деятельности предприятия.

Основным содержанием деятельности служб персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели – обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.

3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

· постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

· более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

· создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

· определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

· рациональное распределение должностных обязанностей;

· профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

· регулярное повышение квалификации специалистов;

· создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

· привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;

· создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

· совершенствование организации управления.

В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.

4. Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д.

Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.

2. Двухфакторная модель мотивационной гигиены Герцберга, ее развитие в программах повышения качества трудовой жизни

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (таблица 1).
Таблица 1

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе [1]

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

В табл.2 приведена оценка различных факторов своей работы самими рабочими.
Таблица 2

Оценка характеристик своей работы самими рабочими [2]

3. Составить профиль требований для приема на работу официанта ресторана гостиницы по обслуживанию в номерах

Профессиональное мастерство официанта, бармена, стюарда – это искусство, которое превращает простой прием пищи в эстетическое действо. Человеку свойственно не просто насыщаться, а получать удовольствие от внешнего вида блюд, их аромата, оформления. Сама атмосфера трапезы не только способствует пищеварению, но дает человеку возможность расслабиться, отдохнуть, отвлечься от текущих проблем. Поэтому обслуживание должно быть настолько четким, но в то же время незаметным. Ненавязчивым, чтобы у посетителя сложилось впечатление, что блюда и напитки сами появляются на столе, а грязная посуда исчезает по мановению волшебной палочки.

Культура обслуживания и профессионализм персонала в значительной мере влияют на прибыль заведения, его популярность.

Хороший официант или бармен – это не просто обслуживающий персонал, он должен быть еще и психологом, знатоком человеческих душ, умеющим определять настроение клиента и даже угадывать. Какие блюда и напитки ему придутся по душе. Бармен разговорит клиента так, что тот закажет в два раза больше, чем планировал. Официант распишет в красках все нюансы вкуса и составляющие блюд так, что у клиента слюни потекут.

В настоящее время ресторанный бизнес требует высокого профессионализма. Повысились требования к производственному и обслуживающему персоналу. У работников предприятий общественного питания появилась необходимость постоянно совершенствовать свои знания в области современных методов и новых технологий обслуживания посетителей.

Общая характеристика профессии: Работает в системах (обслуживание клиентов) и (запись заказов, произведение расчетов). Обслуживает посетителей в ресторанах, кафе. В начале смены получает посуду, приборы, столовое белье у метрдотеля или бригадира. Сервирует стол. Принимает заказ у посетителей, передает его поварам, кассиру. Подает заказанные блюда. Производит расчеты с посетителями. Убирает после ухода посетителей стол и заново сервирует его. За одним официантом, как правило, закрепляется несколько (6-10) обслуживаемых столов. Использует простые ручные инструменты (штопор, нож), записную книжку, карандаш микрокалькулятор. Характерны многочисленные кратковременные контакты с клиентами и коллегами по работе (метрдотель, повара, кассиры). Несет материальную ответственность за сохранность столовых принадлежностей и выручку. Морально отвечает за этичное обслуживание клиентов. В качестве административного взыскания за несоблюдение этики может быть временно (на 1-2 месяца) переведен на работу, не связанную с обслуживанием посетителей. Работает в помещении Рабочая поза – свободная. Труд связан с умеренными физическими нагрузками (официант проходит в день до 30 км с подносом, вес которого может достигать 10 кг). Многочисленные кратковременные контакты с посетителями придают работе эмоциональную напряженность. Профессия имеет 3-5 разряды.

Требования к индивидуальным особенностям специалиста: Физическая выносливость, хорошая координация движений (на уровне всего тела), развитая зрительная память, способность к распределению внимания и арифметические способности.

Требования к профессиональной подготовке: Должен иметь знания в области товароведения (пищевые продукты), кулинарии, этики, психологии. Должен знать: этикет, технику обслуживания клиентов, правила сервировки стола. Должен уметь быстро и правильно (в уме или с помощью микрокалькулятора) производить расчеты.

Возможности предпринимательской и индивидуальной трудовой деятельности: Возможно создание кафе, столовой, бара или работа в качестве официанта-бармена по обслуживанию частных лиц.

Родственные профессии: Бармен, продавец продовольственных товаров.

Список литературы

1. АгамироваЕ.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе – М., «Дашков и К», 200S.

2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента – СПб, Питер, 1999.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1994.

4. ЗигертВ., Ланг Л. Руководитель без конфликтов – М.: Экономика, 1990.

5. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента-СПб, МиМ, 1998.

6. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя – М., Экономика.1991.

7. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. – Л.: Лениздат, 1991.

8. Мескон MX., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.

9. Морита А. «Сделано в Японии». – М.: Прогресс-Универс, 1993.

10. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства- М., Экономика, 2000.

11. Паркинсон С.Л. Рустомжи М.К. Искусство управления-СПб, 1992.

12. Самыгин В.И., Столяренко К.Б. Управление персоналом-М., Дело, 1991.

13. Семенов А.К., Маслова ЕЛ., Психология и этика менеджмента и бизнеса -М., 2000.

14. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров – Л, Машиностроение, 1989.

15. Травин В.В., Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмента-М, Дело, 1995.

16. Труханович Л.В., Щур Д.Л. Кадры туристических агентств, экскурсионных бюро, туроператоров – М, «Финпресс» Д003.

17. Уокер Д. Введение в гостеприимство – М., Юнити, 1999.

18. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе – М,«Финансы и статистика», 2002.

Кадровый потенциал организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Марта 2013 в 10:55, курсовая работа

Описание

Проблема формирования кадрового потенциала возникла одновременно с созданием самих предприятий. Развитие промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта, связи, военного производства объективно привели к необходимости тщательного исследования вопросов обеспечения организаций соответствующими кадрами. Во всех промышленно развитых странах, в том числе и в России, разрабатывались научные подходы к решению кадровых проблем на основе рекомендаций и экспериментов экономистов, психологов, социологов, юристов и других специалистов.

Содержание

Введение ………………………………………………………………………… 3
1 Развитие научного подхода к управлению кадровым потенциалом ………. 4
2 Взаимосвязь понятий трудовые ресурсы, персонал и кадры ……………… 9
3 Состав кадров организации ………………………………………….……….. 11
4 Понятие и оценка кадрового потенциала работника ………………………. 13
5 Понятие и цели кадрового потенциала организации ………………………. 16
6 Управление развитием кадрового потенциала ……………………………… 18
7 Методы развития кадрового потенциала ……………………………………. 19
Заключение ……………………………………………………………………… 25
Список используемых литературных источников ……………

Работа состоит из 1 файл

Основы менеджмента.docx

по дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему: «Кадровый потенциал организации»

1 Развитие научного подхода к управлению кадровым потенциалом ………. 4

2 Взаимосвязь понятий трудовые ресурсы, персонал и кадры ……………… 9

3 Состав кадров организации ………………………………………….……….. 11

4 Понятие и оценка кадрового потенциала работника ………………………. 13

5 Понятие и цели кадрового потенциала организации ………………… ……. 16

6 Управление развитием кадрового потенциала ……………………………… 18

7 Методы развития кадрового потенциала ……………………………………. 19

Список используемых литературных источников ………………………….. 26

Проблема формирования кадрового потенциала возникла одновременно с созданием самих предприятий. Развитие промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта, связи, военного производства объективно привели к необходимости тщательного исследования вопросов обеспечения организаций соответствующими кадрами. Во всех промышленно развитых странах, в том числе и в России, разрабатывались научные подходы к решению кадровых проблем на основе рекомендаций и экспериментов экономистов, психологов, социологов, юристов и других специалистов.

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления предприятием. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника. Кадровый потенциал формируется государством и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде квалифицированных кадров по всем функциям управления.

Тема курсовой работы звучит так: «Кадровый потенциал организации», то есть основной задачей является изучение теоретических основ и определения методов формирования кадрового потенциала в рамках дисциплины «Основы менеджмента».

Для достижения поставленных целей необходимо исследовать ряд научных источников и периодических изданий, раскрывающих тему курсовой работы, дать основные понятия, структуру и методы формирования кадрового потенциала.

1. Развитие научного подхода к управлению кадровым потенциалом

Потребности производства привели к возникновению специальных подразделений – отделов кадров, которые в современных условиях перерастают в управления кадрами, а в ряде западных фирм – в крупных корпорациях – в службы управления человеческими ресурсами. Возглавляют такие службы, как правило, вице-президенты корпораций, наделенные большими правами, иногда наравне с высшим руководством.

В науке и практике управления в современных условиях выделилось отдельное направление – кадровый менеджмент. Управляющие кадровыми вопросами должны знать, понимать и использовать информацию по широкому кругу проблем. К ним относятся: демография; уровень и образ жизни населения; возможности найма; отбор, профессиональная подготовка и расстановка кадров; их ротация; безопасность труда; системы оплаты и поощрения; начисление пенсий и предоставление льгот и пособий; порядок приема и увольнения работников; забота о здоровье и др.

Еще в конце 50-х годов теоретики американского менеджмента выступили с целым рядом системных концепций управления человеческими ресурсами. Несомненно, что в эти годы американская модель управления кадровым потенциалом являлась одной из лучших.

Однако в 60-е и особенно в 70-е гг. стало ясно, что на Востоке, в Японии, создана и показала явные преимущества перед американской своя система работы с кадровым потенциалом предприятий. Американский теоретик У. Оучи в начале 80-х гг. изучил этот подход и представил его в виде теории “Z”. Согласно этой теории управления, японские менеджеры на практике руководствуются следующими основными положениями:

• Исходный пункт управления – человек, так как он является основой каждой фирмы, любого дела, и от его действий зависит успех любой работы.
• Фирмам, для надежного обеспечения кадрами, необходимо широко применять систему пожизненного найма.
• Ротацию (передвижение) кадров следует осуществлять после всесторонней оценки их работы, перемещать кадры по всем возможным направлениям и должностям снизу вверх и по горизонтали.
• Ответственность за результаты работы несет каждый индивидуально, а контроль осуществляется ненавязчиво и неформально.
• Подбор кадров для фирмы надо вести в учебных заведениях планомерно, заблаговременно и целенаправленно.
• Руководитель фирмы должен постоянно заботиться о своих подчиненных.
• Чем дольше и успешнее работник трудится, тем больше он получает льгот и привилегий.

Такой подход к управлению кадрами в Японии позволил раскрыть их возможности наиболее полно и вместе с целой системой экономических и других мер, в условиях почти полного отсутствия военного производства осуществить прорыв в разряд передовых стран мира. Темпы роста годового объема промышленного производства и роста производительности труда в эти годы значительно опережали американские и европейские показатели.

Применить такой подход к кадрам в американской и западно-европейской промышленности полностью не удалось. Причина здесь ясна. В Японии играют большую роль национальные особенности, взаимопомощь, взаимовыручка, коллективное принятие решений и ответственность за их выполнение, а в западных странах сказываются существующая разобщенность между людьми, индивидуализм, действуют другие обычаи, юридические нормы и правила и т.д.

В России на разных этапах развития общественного производства подход к кадровому потенциалу был обусловлен внутренними возможностями и внешнеполитической обстановкой. Решение кадровых вопросов государство повсеместно взяло в свои руки. Всякая личная инициатива в этом деле немедленно пресекалась. В годы восстановления народного хозяйства после революции, гражданской войны и иностранной интервенции нехватка кадров высокой квалификации решалась путем “ввоза” специалистов из-за границы. В годы первых пятилеток управленческие кадры действовали под лозунгом партии “техника решает все”, вместе с этим в стране была развернута система подготовки собственных кадров. Были открыты двери для всех желающих ликвидировать безграмотность (ликбез), организовано вечернее и заочное обучение, рабфаки, институт красной профессуры, высшие и средние специальные учебные заведения начали подготовку кадров для народного хозяйства.

В 30-е гг. партия выдвинула новый лозунг – “кадры решают все”. Молодежь и люди среднего поколения взялись за книги и тетради. Учились в вузах и втузах, техникумах и ремесленных училищах, на курсах при МТС, в ОСОВИАХИМЕ, аэроклубах, непосредственно на предприятиях и в мастерских.

Административно-командная система управления в этом направлении действовала безукоризненно. Все осуществлялось на основе плана, при строгом отборе по классовому и иным признакам, с обязательной системой распределения и определенным сроком отработки по полученной специальности и т.д. В результате уже к началу 40-х гг. народное хозяйство страны располагало собственным кадровым потенциалом в военной и гражданской сферах, способным решать сложные научно-технические, производственные и оборонные проблемы.

При всем положительном, что было достигнуто в тот период, нельзя не видеть и ряда негативных сторон деятельности государственных органов. Массовые чистки, поиск врагов народа, гонения на буржуазных спецов, доносы и аресты, репрессии и физическое уничтожение видных ученых и практиков высших руководящих военных кадров, реабилитированных впоследствии, как правило, посмертно, ограничения по национальному и другим признакам не способствовали успеху дела.

После Великой Отечественной войны работе с кадрами придается все большее значение, руководство страны стало прибегать к рекомендациям ученых в сфере управления и применять систему научной организации труда кадрового потенциала. В мире вынуждены были признать, что в СССР в тот период система формирования кадрового потенциала, уровень общего и профессионального образования являлись лучшими в мире. Неоспоримыми доказательствами этого служили быстрое восстановление разрушенного войной народного хозяйства и выход на первое место в мире по ряду показателей экономического, военного и социального развития.

Мощнейший кадровый потенциал промышленных предприятий, научных организаций и учебных заведений тем не менее использовался не полностью, зачастую работал вхолостую, растрачивался неэффективно, люди не были экономически заинтересованы в повышении производительности труда. Административно-командная система управления исчерпала свои возможности.

Нарастающие трудности в экономике, дефицит сырья, энергии, финансов, продовольствия при наличии их громадных потенциальных запасов требовали новых подходов к решению кадровых вопросов. В конце 80 – начале 90-х гг. были предприняты первые шаги к использованию кадрового потенциала в новых, рыночных условиях. [1]

Также в начале 90-х гг. в ряде высших учебных заведений в рамках специальности «Менеджмент» была открыта специализация «Управление персоналом». Появились первые кафедры управления персоналом, которые стали готовить специалистов служб управления кадрами для предприятий сферы материального производства. [2]

Во всех промышленно развитых странах выделяются и затрачиваются значительные средства на переподготовку, повышение квалификации и создание “человеческих” условий на производстве. Лучше организуется отдых работников, молодым сотрудникам после окончания учебных заведений и даже в период учебы могут предоставляться льготные кредиты, оплата которых производится после того, как они начинают зарабатывать. Все это называется “вложением в человеческий капитал”.

На основе рекомендаций служб человеческих ресурсов частные и государственные предприятия и учреждения проводят кадровую политику. Ее основу составляют следующие требования:

• возможность ускоренной переквалификации персонала для перехода к производству новых товаров и технологий;
• досрочный выход сотрудников на пенсию с предоставлением соответствующих льгот и замена выбывших молодыми, более перспективными работниками;
• организация рабочих мест на новых видах производств;
• широкое привлечение сотрудников к управлению на основе партсипативного управления и демократического стиля руководства;
• проведение контроллинга персонала, что означает работу по ротации кадров, анализ эффективности управленческой работы, координацию общих планов фирмы и планов кадрового обеспечения;
• осуществление кадрового маркетинга, т.е. изучение и управление рынком рабочей силы.

Такую деятельность по осуществлению кадровой политики и обеспечению предприятий необходимым кадровым потенциалом могут проводить только крупные фирмы или государственные производственные и промышленные объединения. Мелкие и средние предприятия вынуждены получать информацию о кадрах и сами кадры уже из вторых рук. Но и они, чтобы выжить в конкурентной борьбе, должны строго следовать выбранной кадровой политике. [1]

1. Взаимосвязь понятий трудовые ресурсы, персонал и кадры

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться. Необходимые для осуществления полезной деятельности психофизиологические и интеллектуальные качества человека зависят от возраста, который выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения собственно трудовые ресурсы. Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны граждан моложе и старше трудоспособного возраста.

Определенную часть людей трудоспособного возраста составляют те, кто никогда не работал или перестал работать из-за плохого здоровья. Речь идет об инвалидах I и II групп, которых государство обеспечивает пенсией. Однако некоторые из этой группы населения, особенно в случаях, когда на производствах создаются приемлемые условия, трудятся. Поэтому к трудоспособному на- селению в трудоспособном возрасте относятся граждане этого возраста, за исключением неработающих инвалидов I и II групп.

Понятие кадрового потенциала

Опредление понятия «кадровый потенциал»

В теории управления персоналом под кадровой политикой принято понимать нормативно установленную совокупность целей, задач, принципов, методов, технологий, средств и ресурсов по отбору, обучению, использованию, развитию профессиональных знаний, умений, навыков, возможностей специалистов, руководителей и других участников профессионально трудовых отношений. Ключевой целью кадровой политики любой организации является формирование, сохранение и развитие кадрового потенциала, который позволяет обеспечить высокую производительность и эффективность хозяйственной деятельности.

Кадровый потенциал сочетает деловые и личностные качества, а также возможности работников, которые могут быть приведены в действие и использованы для решения непосредственных задач и достижения поставленных целей. Степень понимания значимости кадрового потенциала для развития организации имеет определяющее влияние на результаты ее деятельности.

Рассматривая сущность понятия «кадровый потенциал» следует обратиться к трактованию термина «потенциал». Современная научная литература указывает на существование отличных подходов к его пониманию. Понятие «потенциал» происходит от латинского слова «potentia» и этимологически означает скрытые возможности, мощность, силу. Часто понятие «потенциал» отождествляют с термином «ресурсы», которые необходимо использовать для решения задач и направлять на достижение целей. Его также принято рассматривать как экономическую категорию, которая сочетает в себе количественные показатели ресурса и их конкретные потенциальные характеристики.

Сторонники другого подхода рассматривают понятие «потенциал» в контексте его взаимосвязи со способностями и возможностями личности. Так, исследователь Дейнека А. В. рассматривает потенциал как возможность отдельного человека сделать что-то в будущем, реализовать свои интересы, достичь своих целей. При этом переход от потенциального состояния к актуальному возможен только при условии активности самой личности.

Таким образом, «потенциал» следует рассматривать как способную к саморазвитию систему ресурсов личности, включающую в себя способности и возможности необходимые для достижения определенной цели.

Под кадрами в теории и практике менеджмента понимают штатных, квалифицированных работников, которые имеют предварительную профессиональную подготовку и обладают специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в определенной сфере деятельности. Стоит отметить, что понятие «кадры» учитывает не только совокупность характеристик и способностей к труду, но и квалификацию и профессионализм, которыми владеет личный состав работников.

На основе сочетания этих терминов было сформировано множество определений понятия «кадровый потенциал» как определяющего фактора влияния на эффективность функционирования организации (табл. 1).

Таблица 1 – Основные определения понятия «кадровый потенциал»

Кадровый потенциал является стратегическим ресурсом в обеспечении конкурентоспособности организации на рынке. На него влияют личностные качества человека, профессиональные знания, культура, стремление к профессиональному росту, формальная и неформальная структуры коллектива, организационно-управленческие факторы и факторы макроструктуры. Степень реализации кадрового потенциала определяет его эффективность.

Таким образом, исходя из выше изложенного, можно констатировать, что понятие «кадровый потенциал» – это социально-экономическая категория, отражающая совокупность личностных (психофизиологических, социальных, интеллектуальных, креативных), профессиональных (профессиональные знания, квалификационные навыки, опыт работы, отношение к труду) характеристик и возможностей работников, необходимых для эффективной и результативной деятельности, в соответствии с особенностями и целями предприятия.

Элементы кадрового потенциала

По мнению большинства исследователей, основными элементами кадрового потенциала предприятия являются психофизиологические свойства личности, социально-демографические характеристики и уровень квалификации (рис. 1).

Рисунок 1 — Элементы кадрового потенциала

Основными параметрами психофизиологических свойств работника являются состояние здоровья, уровень работоспособности и внутренние побуждения (мотивы) к трудовой деятельности. Управление обозначенными параметрами трудового потенциала предполагает использование технологий сохраняющих здоровье (охрана труда, техника безопасности, эргономика рабочего места), разработку и реализацию мотивационных программ, направленных на удовлетворение ключевых потребностей работника.

Социально-демографические характеристики включают пол, возраст, социальный статус. Данные характеристики необходимо учитывать при разработке и реализации программ профессионального развития и карьерного роста в организации, а также для создания условий использования трудового потенциала работников.

Третий элемент кадрового потенциала включает квалификационные характеристики, приобретаемые и используемые в процессе трудовой деятельности. На уровень квалификации оказывают влияние образование, опыт работы, сформированные навыки и умения. Основными направлениями развития данного элемента кадрового потенциала являются программы повышения квалификации и индивидуальные карьерные планы.

По мнению Балиной Т. Н. кадровый потенциал включает следующие элементы:

• структурная составляющая – обеспечивает соответствие численности и социально-демографических характеристик потребностям организации, её организационной структуре;
• квалификационная составляющая – отражает уровень профессиональной подготовки, степень соответствия занимаемой должности, общеобразовательный уровень, профессионально важные качества человека, соответствие компетенций выполняемым трудовым функциям;
• личностно-мотивационная составляющая – включает инновационную и творческую активность, познавательную активность, эмоционально-волевые качества, мотивацию, ценностно- смысловые параметры, удовлетворенность трудом, способность работать в команде;
• психофизиологическая составляющая – обеспечивает стабильную работоспособность.

Таким образом, кадровый потенциал выражается в степени профессионально-квалификационной пригодности работников, характеризующихся определенной профессиональной подготовкой, трудовыми навыками и личными способностями людей к выполнению трудовых функций. Совокупность обозначенных характеристик кадрового потенциала определяет возможности социально-экономического развития организации. Создание условий для реализации индивидуальных способностей работника в соответствии с целями предприятия позволяет эффективно организовывать текущую хозяйственную деятельность, выявлять и использовать интеллектуальные, временные, физические ресурсы трудового коллектива.

Показатели оценки кадрового потенциала

Следует отметить, что относительно состава показателей оценки кадрового потенциала в научной среде также отсутствует единый подход. Так Баранов Д. Е. предлагает оценивать кадровый потенциал предприятия по значениям относительных показателей, количественно описывающих его характеристики:

• количественный состав;
• возрастные показатели кадрового состава;
• показатели трудового стажа работников;
• уровень профессионального образования;
• квалификация и профессиональное обучение (переподготовка).

Альгина Т. Б. разделяет характеристики кадрового потенциала на две группы:

• количественные (численность, состав, соотношение категорий и групп; укомплектованность; состояние внутреннего и внешнего совместительства; текучесть кадров);
• качественные (условия труда и организация трудового процесса; профессионально — квалификационные группы должностей; размер оплаты труда; средний трудовой стаж по профессии; уровень профессиональной подготовки; удовлетворенность работой).

Анализ качественной стороны кадрового потенциала организации проводится на основе показателей, характеризующих условия и влияние социологических и социально-психологических факторов на удовлетворенность персонала отдельными аспектами труда и взаимоотношений в коллективе.

Для оценки кадрового потенциала на основе вышеперечисленных показателей чаще всего используется коэффициентный метод, который предполагает расчет коэффициентов по обороту и приему, выбытия, текучести, динамики и постоянства кадров. Некоторые авторы используют общенаучный подход и проводят оценку кадрового потенциала в форме выводов, сделанных по результатам анализа структуры и динамики количественных и качественных характеристик кадрового состава предприятия (динамика численности, уровень образования, возрастная структура и др.). В отдельных работах встречается использование интегрального показателя оценки кадрового потенциала, который рассчитывается на основе оценки отдельных количественных и качественных показателей (численность и квалификация персонала, возраст, стаж работы на предприятии производительность труда и др.)

Значение кадрового потенциала

Кадровый потенциалом обладает любая организация, но не каждая использует его эффективно. Эффективное использование кадрового потенциала характеризуется таким состоянием организационной системы, при котором достигаются организационные цели с минимальными затратами всех видов ресурсов.

Необходимость развития кадрового потенциала определяется, в первую очередь, тем, что определенные качества, способности и возможности работников могут быть, как задействованы, так и не задействованы в трудовой деятельности, то есть они являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться. Управление этим развитием должно осуществляться постоянно с учетом динамики развития организации, как на этапе формирования, так и в процессе использования кадрового потенциала.

Значение развития кадрового потенциала на предприятии определяется следующими параметрами:

• высокий кадровый потенциал обеспечивает необходимый уровень качества работ (предоставления услуг) – это связано с наличием у сотрудников организации образования, знаний, навыков, умений, а также способности постоянно повышать профессиональный уровень;
• создание условий для развития кадрового потенциала повышает лояльность сотрудников к организации и устойчивость кадрового состава, что, в свою очередь, способствует более длительной и эффективной трудовой деятельности, формированию внутриорганизационных связей, необходимых для оперативного и качественного решения текущих трудовых задач;
• в процессе развития кадрового потенциала разрабатываются и реализуются программы профессионального развития, карьерного роста, благодаря чему повышается заинтересованность и вовлеченность работников в трудовой деятельности именно на данном предприятии;
• развитие кадрового потенциала способствует раскрытию способностей сотрудников, позволяющих применять новые, более эффективные технологии и методы трудовой деятельности, что положительно сказывается на результатах работы предприятия;
• для того чтобы развивать кадровый потенциал, необходимо обладать определенными знаниями и навыками, аналитическими и управленческими способностями, поэтому реализация мероприятий по развитию кадрового потенциала на предприятии способствует также совершенствованию системы управления.

Необходимо также отметить, что развитие кадрового потенциала заключается в повышении профессионально-квалификационного уровня работников, постоянном обновлении их знаний, умений, навыков за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат деятельности, а это в свою очередь способствует достижению стратегических целей предприятия и повышению его конкурентных позиций в экономическом пространстве. Следовательно, в современных условиях развитие кадрового потенциала необходимо рассматривать в числе приоритетных направлений кадровой политики организации.

Таким образом, кадровый потенциал представляет собой характеристику способностей и возможностей персонала организации, которые способствуют достижению организационных целей и реализации стратегии предприятия. Ключевыми элементами кадрового потенциала являются психофизиологические, социально-демографические, квалификационные и индивидуальные характеристики. Развитие кадрового потенциала включает комплекс мероприятий по формированию условий, обеспечивающих совершенствование всех его элементов, что, в конечном итоге, обеспечивает достижение более высоких результатов деятельности и развитие организации. Развитие кадрового потенциала является неотъемлемой частью кадровой политики каждого современного предприятия, не зависимо от масштаба и специфики его деятельности.

Список литературы

1. Афанасьев, В.Я. Анализ и оценка кадрового потенциала организации на современном этапе / В. Я. Афанасьев, Н. В. Воронцов, О. В. Байкова // Вестник университета. – 2020. – №7. – С. 5–13.
2. Балина Т. Н. Акмеологическая модель развития кадрового потенциала организации / Т.Н. Балина.// Вестник Таганрогского института управления и экономики. – 2018. – №1 (27). – С. 59-66.
3. Балынская, Н. Р. Система управления кадровым потенциалом современной организации / Н. Р.Балынская, Н. В. Кузнецова, О. Н. Синицына // Вопросы управления. – 2016. – №2 (20). – С. 214-220.
4. Баранов, Д. Е. Подход к оценке кадрового потенциала научно-производственного предприятия оборонно-промышленного комплекса / Д.Е. Баранов М.В. Гагарин, А.Г. Яковлев, М.Д. Шишкин // Авиационные материалы и технологии : Научно-технический сборник / Всероссийский институт авиационных материалов. – 2012. – №4 – С. 58-64.
5. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации : учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. – Москва : Дашков и К, 2018. – 288 c.
6. Кондратенко, Е. С. Воспроизводство кадрового потенциала в отраслях, непосредственно воздействующих на формирование работника. / Е. С. Кондратенко / Автореферат на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М. – 2012. – 26 с.
7. Скороходова, О. Р. Кадровый потенциал: понятие, сущность, основные характеристики / О. Р. Скороходова // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2015. – №24. – С. 67-71.

Реферат: Кадровый потенциал организации

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле – в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия “долгосрочный кадровый потенциал”.

Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

С точки зрения процесса формирования и использования, можно расширить характеристику долгосрочного потенциала. Bo-первых, это уже частично созданный в прошлом кадровый потенциал, объективно необходимый для непрерывного текущего процесса производства. Во-вторых, это прирост общего кадрового потенциала, который имел место в течение определенного периода времени. С определенной долей условности можно предположить, что этот прирост кадрового потенциала еще не полностью реализован и представляет собой наиболее перспективную часть общего потенциала. Эти характеристики кадрового потенциала играют важную роль при разработке программы управления им. В первую очередь, это касается вопросов профессионального развития и обучения персонала. Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему:

1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие:

· квалифицированное развитие персонала;

· привлечение квалифицированных специалистов

· создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.

Субъектами процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.

Такое построение системы управления кадровым потенциалом требует реализации каждым из участников процесса управления своих специфических функций. Так руководители предприятий и линейные руководители участвуют в планировании профессиональной карьеры работников, создании для них мотивирующих условий, финансовый отдел (управление) определяет нормативы труда, формирует политику в области оплаты труда и предоставления социальных льгот. Отдел подготовки персонала организует обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала по актуальным направлениям деятельности предприятия.

Основным содержанием деятельности служб персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели – обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.

3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

· постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

· более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

· создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

· определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

· рациональное распределение должностных обязанностей;

· профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

· регулярное повышение квалификации специалистов;

· создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

· привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;

· создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

· совершенствование организации управления.

В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.

4. Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д.

Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.

2. Двухфакторная модель мотивационной гигиены Герцберга, ее развитие в программах повышения качества трудовой жизни

–>ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ «