Оценка персонала – виды, критерии и методы

Оценка персонала

Оценка персонала зародилась давно, но массово использоваться стала только сейчас. Существующие знания постоянно расширяются и систематизируются, ведется разработка инновационных методов оценки коллектива.

Оценка кадров — это мероприятия, которые позволяют оценить уровень соответствия сотрудников занимаемым ими должностям. Проводится анализ личных характеристик специалиста и идеального набора качеств профессионала, раскрытие потенциала и определение возможностей.

Цель анализа работы

Перед оценкой нужно понять, зачем она нужна. Цели должны быть четкими и достижимыми. Главная задача оценки в большинстве компаний — снижение текучки кадров и повышение эффективности задач. Это поможет и в повышении мотивации сотрудников как в команде, так и по отдельности.

Чтобы достичь этих целей, можно привлечь сторонних специалистов или же обойтись ресурсами отдела кадров, которые есть в компании.

Критерии и методы оценки

Оценка персонала может проводиться по следующим критериям: они позволяют понять, подходит ли человек на отведенную ему должность и справится ли он с вверенными ему обязанностями.

  1. Hard skills. Это самый простой вид оценки. Для него не нужно делать ничего особенного, достаточно внимательно посмотреть на сотрудника и определить, что он умеет делать и как хорошо справляется со своей ежедневной работой. Чтобы погрузиться в вопрос детальнее, можно провести тестирование внутри отдела.
  2. Soft skills. Этот критерий позволяет определить перспективы карьерного роста специалиста с помощью оценки его личных качеств. Здесь нет места профессиональным характеристикам, речь идет о чертах характера. Например, насколько хорошо он сходится с другими людьми, как слаженно работает в команде, умеет ли проявлять инициативу и т.д. От этого зависит расположение сотрудника внутри компании — будет ли он лидером или рядовым служащим. От этого зависит эффективность компании.
  3. Числовой способ. Эффективность компании оценивается в цифрах. Это же стоит использовать и при оценке сотрудника. Если он сорвал план продаж — оцените масштабы трагедии и поймите причину. Оценивайте конкретную ситуацию, а не предприятие в целом.
  4. Лояльность к компании. Нельзя предъявлять одинаковые требования к каждому служащему. Приятно, когда люди работают в компании годами, однако на это способны далеко не все.
  5. Требования к руководящему составу и узкопрофильным людям. Обычно никто не проводит оценку качества их работ, потому что таких людей сложно заменить. Не игнорируйте эту необходимость, просто найдите подход к сотрудникам и принимайтесь за дело.
  6. Автоматизация. Это поможет упорядочить работу и повысить учет ресурсов. Это в свою очередь повышает производительность и ускоряет выполнение рутинных задач.

Подходы к оценке персонала есть разные. Например:

  • Качественные методики — они связаны с полным погружением в ситуацию. Например, проводится сравнение реальных характеристик специалиста и специалиста идеального. Еще один вариант — подготовка списка с сильными и слабыми сторонами сотрудника, а потом сопоставление этих плюсов и минусов. Также можно провести беседу с сотрудником и его коллегами — это поможет рассмотреть его личность с разных сторон и составить ее подробный портрет. Но можно пойти и более простым путем: просто спросите себя честно, нравится ли вам человек как сотрудник, насколько хорошо он справляется со своей работой, может ли он повысить свою эффективность или уже работает на пределе возможностей.
  • Количественные. Цифры проще понять и оценить, поэтому такая методика очень популярна. За работу можно выставлять баллы: за хорошую — повышать их количество, за плохую — отнимать, а в конце квартала подводить итоги. Еще один способ — ранжирование. Давайте специалистам похожие задачи и организуйте рейтинг на основании скорости и качества их выполнения. Кто справился хуже всех — тот автоматически становится претендентом на увольнение.
  • Комбинированные. Это совокупность количественного и качественного анализа. Они делают оценку сотрудников наиболее эффективной. С помощью такого метода вы сможете выделить потенциальных лидеров и хороших исполнителей.

Как провести ежегодную оценку персонала: этапы и время проведения оценки

Оценка персонала должна быть каждый год. При этом она не может быть хаотичной: это поэтапный и структурированный процесс, к организации которого нужно подходить с холодной головой. Итак:

  1. Подбор. Оценка персонала позволяет найти качества в сотрудниках, которые необходимы им для должности. С ее помощью можно избавляться от малоэффективных кадров, укрепляя состав команды. Чтобы это стало возможным, стоит оценить навыки специалиста, ознакомиться с местом его обучения, предыдущими местами работы и по возможности с рекомендациями от прошлых работодателей. Затем стоит оценить личные характеристики и деловые качества. Для этого потребуется метод интервью — оно может проводиться в дистанционном или личном формате. Не забывайте проверять честность ответов и сравнивать их с теми, чтобы были даны годом ранее. Смотрите на детали и моменты из прошлого сотрудника. Особенно, если оно темное. Узнавайте у него подробности и причины ухода с прошлого места работы, требовать справку о судимости и т.д.
  2. Адаптация сотрудников. Следите за новыми сотрудниками. Им должно быть комфортно у вас в компании и в коллективе. Прекрасный специалист может встать и уйти оттуда, где ему некомфортно работать. Он знает себе цену и не будет терпеть, если его что-то не устраивает, ведь он легко найдет нового работодателя, который сможет соответствовать его требованиям и обеспечить комфортные условия работы. Помните, что создать хорошие условия не так сложно, достаточно понаблюдать за ситуацией в коллективе. Если возможности следить нет, найдите экспертов или делегируйте эту обязанность. Это поможет избежать текучки кадров.
  3. Управление персоналом. Даже если новички чувствуют себя в коллективе, как в родной семье, работа выполняется хорошо и стремительно, оценку проводить нужно все равно. Хотя бы затем, чтобы выявить скрытые конфликты в коллективе, неудовлетворенность в общении специалистов друг с другом и т.д. Работайте над сплочением коллектива, вовлекайте их в групповые дискуссии, проводите опросы, внедряйте мотивационные системы и поощряйте сотрудников. Еще один важный момент — нельзя допускать застоя кадров. Специалисты должны знать, что их усилия ценят, что карьерный рост — не миф, а вполне себе реальность. Это касается хороших специалистов. Плохих же стоит расценивать в качестве временного варианта и своевременно искать им замену.
  4. Увольнения. Оценка персонала позволяет выявить слабое звено и вовремя его устранить. Важно объяснять свою позицию тем, кого собираетесь уволить, говорить специалисту, почему так произошло. Это поможет ему понять свою ошибку и сыграет на руку при дальнейшем трудоустройстве. Ведь кадры — кадрами, а человеческое отношение никто не отменял.

Анализ результата

Как правило, анализ результата имеет форму таблиц или структурированных графиков с выводами. Речь идет о количественных методиках. Если же использовалась качественная оценка, то ее итогом становится подробный список характеристик, которые были выявлены в ходе работы.

Таким образом, у руководителя на руках остается полный отчет с информацией о специалистах, работающих в компании, и возможностях их роста. С ним принять правильное кадровое решение становится очень просто.

Какие преимущества процедуры оценки

Оценка кадрового состава дает преимущества как для компании, так и для отдельного коллектива.

Для организации это:

  • отличный шанс выявить и избавиться от некомпетентных специалистов, напрасно занимающих место в компании;
  • возможность освоить новый уровень систематизации работы сотрудников;
  • поиск талантливых работников или раскрыть потенциал уже имеющихся людей;
  • оценка потребности в кадровых перестановках и принять правильное кадровое решение;
  • улучшение системы мотивации коллектива.
  • шанс получить объективную оценку умений и талантов;
  • улучшение качества постановки задач, а также установки сроков их выполнения;
  • структуризация обязанностей и повышение грамотности их распределения внутри коллектива.

Вывод: комбинированный метод оценки эффективнее

Оценка персонала позволяет оценить сильные и слабые стороны команды и организовать работу внутри нее с наибольшей эффективностью. Уровень знаний с годами меняется: одни учатся и развиваются, постигают новые технологии, а другие живут с багажом знаний, который получен в самом начале карьеры.

Проверка позволяет понять, на каком уровне специалист, какими скрытыми талантами обладает, и как лучше организовать рабочий процесс с его участием, чтобы добиться результата.

Для оценки лучше всего использовать комбинированный метод. Он позволяет изучить особенности человека с разных точек зрения и найти способ для нововведений. Важно действовать деликатно, чтобы сотрудники не расценили это как репрессию или очередные нововведения, которые приведут к ухудшению атмосферы. внутри команды.

Методы оценки персонала, которые точно сработают

Методы оценки персонала, которые точно сработают

Специалист департамента внутреннего контроля аудиторско-консалтинговой группы «Листик и Партнеры»

Эффективная система оценки даст руководству представление о потенциале работников. Позволит выделить слабые и сильные стороны каждого сотрудника, уровень квалификации и способы повышения эффективности труда.

Оценивать или нет?

Разрабатывать систему оценки персонала нужно, когда компания еще только начинает формировать список открытых вакансий. Так компания начинает понимать будущий состав коллектива, какие навыки и компетенции должны быть у соискателей. На этапе отбора проводится начальная оценка персонала, пока еще будущего, устанавливается минимальный уровень требований.

На этом работа по оценке персонала не заканчивается. Впрочем, можно сказать, что она вообще не прекращается ни на минуту. Периодически компании проверяют знания, накопленный опыт на соответствие занимаемым должностям, а также в целях стимулирования, премирования и повышения в должности.

Делать оценку персонала нужно также, если компания сталкивается с кадровыми проблемами: текучка кадров, низкая производительность труда, плохие условия работы, постоянные жалобы и недовольство со стороны работников и т.д.

Оценивать работающий персонал нужно регулярно. Поэтому вопрос, проводить или не проводить оценку персонала в компании – неправильный. Правильнее будет спросить, как ее проводить?».

Что такое оценка персонала и зачем она нужна

Итак, оценка персонала – это анализ профессиональной деятельности сотрудников (см. рисунок 1).



Рисунок 1. Трехсторонний контроль и оценка персонала

1. Оценка будущего персонала. Здесь руководство определяет набор базовых навыков по каждой должности, которым должен соответствовать потенциальный работник:

  • производственные цели и задачи, критерии должностей;
  • уровень соответствия соискателя установленным требованиям;
  • потенциал кандидатов, дополнительные навыки и возможности.

2. Оценка рабочего персонала. На данном этапе решаются совершенно другие задачи, ведь люди уже наработали опыт, имеют навыки, потенциальные возможности к развитию и совершенствованию. При оценке персонала уже можно принимать управленческие решения относительно использования трудовых ресурсов предприятия:

  • определить уровень соответствия работника занимаемой должности;
  • оценить приобретенные знания, навыки, опыт работы и взаимодействия с коллегами;
  • составить план по подготовке, переподготовке и повышению квалификации;
  • понять перспективы повышения по карьерной лестнице, либо же замены работников в случае несоответствия целям компании.

3. Самостоятельная оценка работниками своего потенциала и навыков. Работник, как никто другой, способен наилучшим образом оценить свои профессиональные и личностные качества, знает свои стремления и амбиции. Поэтому важно, чтобы сотрудники самостоятельно оценивали себя и соотносили свои цели с целями компании.

Такая трехсторонняя система оценки дает представление о вкладе каждого члена коллектива в общий вклад по достижению запланированных целей и результатов.

Цели и задачи системы оценки персонала

Экономическая теория управления персоналом выделяет такие виды оценки персонала (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Виды оценки персонала

Цели и задачи, которые можно решить с помощью оценки персонала на разных этапах:

  1. Кадровое планирование: определить базовый набор требований по вакансиям.
  2. Подбор и обучение: принять взвешенные кадровые управленческие решения – обновление кадрового состава, заполнение в нем «пробелов», повышение квалификации и обучение кадров, стимулирование и мотивация, ликвидация «балласт».
  3. Минимизировать расходы в области HR-управления фирмой, формируется система ключевых показателей оценки труда на предприятии.
  4. Создать эффективную систему мотивации и поощрения труда.
  5. Уменьшить текучесть кадров за счет улучшения условий труда.
  6. Сформировать кадровый резерв.
  7. Усовершенствовать систему обучения работников на предприятия и т.д.

Критерии оценки персонала

Критерии оценки персонала – это показатели, с которыми мы будем сравнивать результаты оценки по каждому сотруднику. Такие критерии должны носить индивидуальный характер. При их определении учитывайте, их реальность, объективность, направленность на мотивацию и улучшение результатов работы кадров. Критерии оценки по категориям можно систематизировать следующим образом (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Критерии оценки кадров

Оценка персонала от А до Я

Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».

Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.

В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

  • Она помогает определить уровень специалистов, их навыки и компетенции. Проще принять решение, кого продвигать, а кого нужно больше мотивировать на выполнение работы или увольнять.
  • Менеджеры понимают, какие кадровые перестановки необходимы в организации, куда направить усилия HR-специалистов.
  • На основе данных оценки совершенствуется система мотивации и KPI.
  • В организации становится больше порядка, пропадает хаос и неорганизованность.

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

  • Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
  • Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
  • Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
  • Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
  • Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

  • Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
  • При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
  • Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

  • Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
  • Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
  • Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

  • Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
  • Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

  • Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным.
  • KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.
  • Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25+100, или 125 баллов.
  • Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение.
  • Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

КомпетенцияВажностьСпециалист 1Специалист 2
Использование каналов
продвижения
50%
Веб-аналитика30%
PR-инструменты20%

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно. Именно этому учат на нашем курсе Оценка персонала от А до Я.

Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Методы оценки персонала

По материалам семинара Кадрового Клуба “Системы аттестации персонала”

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:


    • оценка труда
    • оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

  • количество
  • качество
  • интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников – гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

.При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (Схема 1)

Бланк групповой оценки

На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Фамилии сотрудников

Иванов

Петров

Сидоров

Козлов

Иванов

Петров

Сидоров

Козлов

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

40% – вполне удовлетворительно

Единственное, что требует от работника – списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний “правильного” и “неправильного” поведения работников в типичных ситуациях – “решающих ситуациях”. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании “решающих ситуаций” (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

– профессиональный и жизненный опыт;

– отношение к профессиональной деятельности

– профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

– отношение к работе на фирме;

– самооценка возможностей, здоровья;

– семейное положение, отношения в семье;

– формы проведения досуга.

Метод “360 градусов оценки”.

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии – 6-7 человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу “+” в случае правильного ответа и, соответственно клавишу “-” – в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

– квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

– психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

– физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

– деятельность разбивается на отдельные составляющие;

– определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

– составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;


    • выносится заключительная комплексная оценка
    • Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

– выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

– использование разных методов сбора информации;

– оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

– сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки.


    • С помощью этого метода решаются две задачи:



    1. выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)
    2. определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.



    • Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня – один день, для менеджеров среднего звена – два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:
    • Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
    • Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
    • Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
    • Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.



    • Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.



    • Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Методы оценки персонала

  • 1 Качественные методы оценки персонала
  • 2 Количественные методы оценки персонала
  • 3 Комбинированные методы оценки персонала
  • 4 Альтернативные методы оценки
  • 5 Принципы оценки работников
  • 6 Конфиденциальность и обратная связь
  • 7 Анализ результатов

Современные методики оценки качеств персонала позволяют использовать весь кадровый потенциал. Они применяются при составлении плана собеседования, с их помощью можно выявить сильные и слабые профессиональные качества сотрудников. Главное преимущество методов оценки персонала – формирование объективного мнения о возможностях каждого отдельного работника и коллектива в целом.

Применение системы оценки качеств сотрудника нужно для повышения эффективности производственных и бизнес-процессов. Пример – составление кадровой политики, формирование списка необходимых профессиональных качеств соискателя. Но это один из первых этапов внедрения такой системы. В дальнейшем она должна оценивать текущие характеристики сотрудника, выявлять наиболее перспективные направления для его роста. Это делается с учетом общей работы коллектива и целей компании.

При помощи регулярной оценки персонала в компании решаются следующие задачи:

  • оптимизация процесса найма – уменьшение количества собеседований, формирование четких требований к персоналу;
  • кадровая политика – критерии повышения или понижения в должности, изменения заработной платы, составление новых мотивационных решений;
  • кадровые резервы, возможность быстрой замены сотрудников безпривлечения нового персонала;
  • условия труда – знание работниками требований к карьерному продвижению, что стимулирует трудовую дисциплину и инициативность;
  • корпоративное обучение, мотивация личностного роста.

Внедрение методов оценки происходит поэтапно. Сначала определяются основные задачи, затем составляется план по их достижению. Так, на первой стадии разрабатываются схемы приема на работу новых сотрудников, оптимизируется кадровый процесс.

Качественные методы оценки персонала

Качественные критерии относятся к категории субъективных. Они формируются на основании действий сотрудников, их личных и профессиональных качеств.

Преимущество методики – в принятии решения на основе глубокого анализа, учете всех факторов. Однако это же является и недостатком – для оценки перспективы роста одного работника может понадобиться много времени. Результат при этом способе оценки сотрудников также может быть плавающим, в зависимости от выбранного метода и мнения человека или группы, которые будут оценивать трудовые достижения.

Способы качественного анализа:

  • Произвольные характеристики. Оцениваются фактические достижения за определенный период. Они сравниваются с просчетами и ошибками, допущенными сотрудником, если таковые имеются. По итогу формируется средний показатель успешности труда.
  • Матричный. Составляются эталонные показатели, затем по каждому делается сравнение с фактическими результатами деятельности сотрудника.
  • Оценка качества выполнения задач. Это удобный способ определить обобщенные результаты работы. Наиболее простой метод – собеседование, личный разговор с руководителем или представителем отдела кадров.
  • Групповая дискуссия. Собирается несколько экспертов – руководители, сотрудники HR-отдела. В процессе дискуссии формируется общее мнение о качествах работника.
  • «360 градусов». Учитываются мнения максимального числа персонала компании. Для оценки могут быть выбраны не только сотрудники подразделения, в котором трудится человек, но и его коллеги из других отделов.

Для применения качественных критериев оценки необходимо составить план их выполнения. Учитывается возможный профессиональный рост работников, возможное снижение эффективности трудовых показателей. Еще одна причина проведения подобных исследований – реорганизация компании, внедрение новых бизнес-процессов.

Количественные методы оценки персонала

Для составления объективной оценки личных и профессиональных качеств сотрудников применяется количественный подход. Его суть заключается в формировании системы определенных критериев с системой баллов. Преимущество – возможность быстрого тестирования. Для анализа результатов достаточно сравнить полученные баллы с максимально возможным показателем.

В сравнении с качественным способом оценки сотрудников, в количественном подходе всё просто: необходимые критерии и оцениваются по выбранной шкале. Задача оценки решается «по формуле», необходимо лишь проставить переменные. Однако в системах оценки тоже есть свои нюансы, о них и поговорим подробнее.

Количественные методы оценки персонала:

  • Балльная система. Определяется перечень достижений в профессиональной деятельности, каждый оценивается по балльной шкале. Удобно для быстрого сравнения качеств сотрудников. Период времени для оценки может быть от месяца до 1 года.
  • Ранговая. Аналог соревновательной системы, в которой работники, занявшие последние места, сокращаются или переводятся на более низкие должности. Критерии рейтингов составляются руководителями либо для этого привлекаются сторонние специалисты. Методика применима для оптимизации персонала, внутренних расходов.
  • Свободная балльная оценка. Для оценки нужны независимые эксперты. С ними согласовывают критерии, но интервьюирование работников они проводят самостоятельно.

Комбинированные методы оценки персонала

Наряду с количественным подходом можно использовать комбинированные методы. Их суть заключается в оценке персонала со всех сторон. Так можно объединить балльную и качественную систему. Недостаток – на формирование результатов и анализ понадобится много времени.

Примеры комбинированных методик оценки персонала:

  • Тестирование. Работникам предоставляется несколько типов задач. Часть из них лежит в практической области, другие – теоретические и требуют нестандартного подхода.
  • Суммирование оценок. Оценивается степень выполнения должностных обязанностей, личные качества, умение контактировать с коллективом. Итог – сравнение показателей с эталонными значениями.
  • Группировка. Аналог ранговой системы, но результатом является объединение части персонала в небольшие коллективы для повышения эффективности работы.

Итогом этой деятельности должен стать план изменений в работе компании. Часть сотрудников сохраняют должности без изменения оклада, другие идут на повышение. Отдельно формируются группы, участники которых проходят дополнительное обучение – семинары, тренинги, курсы.

Альтернативные методы оценки

Наряду с классическими способами аттестации персонала постепенно внедряются современные методы оценки. Их отличие – применение результатов, полученных после тестирования каждого сотрудника, для оптимизации работы всего коллектива. Большинство сводится к игровому и соревновательному процессу. Это раскрепощает испытуемых, позволяет получить максимальную отдачу, и, как следствие – более объективные данные.

Примеры альтернативных методик оценки персонала:

  • Assessment center / центр оценки. Это комплекс деловых игр, дискуссий, серии экзаменов, которые длятся до 3 дней. Определяются общие и персональные задачи. Итог – совместный разбор результатов, обсуждения. Дополнительный эффект – укрепляется связь и повышается сплоченность коллектива.
  • Аттестация. Совмещение экзаменов на профессиональную пригодность с анализом результатов проделанной работы. Создается аттестационная комиссия. Ограничения – нельзя проводить аттестацию сотрудников, проработавших менее 1 года, топ-менеджеров и беременных.
  • Деловые игры. В процессе проверяются навыки сотрудников. Важно совмещать обычные и нестандартные рабочие ситуации. Персонал должен периодически выходить из «зоны комфорта».

Для постоянного контроля вводят систему KPI, Key Performance Indicators. Она формируется для каждой компании отдельно. Важно создать объективные критерии оценки качества труда. Помимо выполнения поставленных задач, учитываются инициативность и управленческие навыки, умение решать нестандартные задачи. Часто KPI применяется как основа для начисления премиальных и бонусных выплат.

Принципы оценки работников

Основной принцип оценки работников – «не навреди». Аттестация должна мотивировать на дальнейшие успехи, а не наоборот. Поэтому важно объективно рассматривать все плюсы и минусы в характеристиках каждого сотрудника.

Ключевым моментом также является правильный выбор способа оценки персонала. Необходимо сопоставить качества, которые важны на текущей позиции, и то, под каким углом их можно рассмотреть.

Например, для оценки деятельности бухгалтера подойдет преимущественно количественный метод, так как на этой должности самые важные моменты – это точность отчетов и соблюдение сроков. Для оценки руководящей должности больше придутся кстати комбинированные методы оценки. Ведь для начальника важно оценить и его коммуникативные навыки, и удовлетворённость его деятельностью со стороны подчинённых. Не менее важны в данном случае и количественные показатели –например, выполнение плана всем отделом.

Важно уделить особое внимание методам преподнесения информации о результатах оценки. Если выявлены негативные моменты, следует упомянуть о них в мягкой форме, после похвалы за положительные результаты, но с чёткими условиями для дальнейшей мотивации. Конечно, нельзя забывать про успехи сотрудников, ведь это самое главное для сохранения положительной атмосферы в коллективе.

Конфиденциальность и обратная связь

Вся имеющаяся информация о личных и профессиональных качествах работников не должна выходить за пределы круга определенных лиц – представителя отдела кадров, руководства, бизнес-экспертов. Распространение подобных сведений в коллективе часто негативно отражается на обстановке. Будет наблюдаться обратная реакция – ухудшение качества трудового процесса и снижение мотивации сотрудников. Особенно это касается информации о материальных бонусах, назначенных за успешное выполнение плана. Именно поэтому пункт о нераспространении сведений о размере оклада и премий включают в договор при трудоустройстве.

Работнику следует знать свои выявленные слабые и сильные стороны. Диалог и обратная связь – хороший стимул для профессионального роста. Главное, чтобы обсуждение результатов оценки не происходило в формате упреков со стороны руководства. Если вы являетесь начальником отдела или управления, то наверняка уже не раз слышали о психологической эффективности подхода, при котором сначала отмечаются сильные стороны подчиненного, и только затем – указываются недоработки.

Например, мы оцениваем маркетолога Иванова Ивана, который постоянно срывает сроки сдачи отчетности, но при этом продуктивен в остальных задачах. Мы хотим донести до сотрудника информацию о необходимых корректировках в его работе, сохранив мотивацию и подчеркнув его ценность для компании. Вот как можно удачно рассказать об итогах анализа:

Иван, благодарим Вас за работу в этом квартале. Вы завершили 2 проекта, выполнив все поставленные задачи и проявив себя как активный и креативный сотрудник. Благодаря Вашим усилиям мы внедрили новый дизайн и запустили прибыльную партнёрскую программу. В следующем квартале мы запускаем систему оценки деятельности по KPI. Если отчёты будут сданы в назначенное время, это даст +10 баллов, что будет засчитано как выполнение плана. За каждый день просрочки количество баллов будет уменьшаться на 1 единицу. Желаем Вам продуктивной работы и надеемся на обратную связь!

При количественной оценке коллективной работы стоит провести общее собрание. Информирование о достигнутых целях, проблемах можно сделать в формате обсуждения. По результатам которого возникнет мозговой штурм, позволяющий разработать совместный план действий.

Анализ результатов

Первые результаты методов тестирования навыков персонала формируются на этапе собеседования. Определяются качества работника, их соответствие будущей должности. О правильности первичных суждений можно будет узнать только после испытательного срока. Но и для него нужно учитывать адаптационный период.

После проведения ряда методик оценки персонала можно оценить следующие параметры:

  • Фактическая нагрузка на работника и коллектив в целом. Возможно, требуется частичное перераспределение трудовых обязанностей.
  • Необходимость оптимизации рабочих процессов. Формирование новых требований, изменение связей между отделами компании.
  • Составление плана повышения квалификации. Возможность записаться на семинар, пройти курсы. Это один из стимулов увеличения эффективности и производительности.
  • Наличие скрытых конфликтов. Для их решения можно перевести конфликтующих на другие места, минимизировать личный контакт.
  • Уровень лояльности к компании. Работники четко знают цели своей деятельности, есть материальный стимул для их достижений. Главный признак неправильной расстановки приоритетов – постоянная смена кадров.

Анализ единичной выборки не всегда дает точные результаты. Он может стать отправной точкой для дальнейших методик оценки персонала. Важно сделать правильные выводы, которые помогут разработать дальнейшую стратегию развития компании, провести оптимизацию внутренних связей и процессов.

Цели, методы и этапы проведения комплексной оценки персонала

Оценка персонала − это сложная, многоэтапная система определения ключевых характеристик сотрудников, направленная на принятие стратегических решений по улучшению производительности и качества работы. Система переплетена практически со всеми элементами управления штатом (планирование, подбор и обучение персонала, формирование резерва кадров и др.).

Процедуры оценки персонала используются параллельно ведущим аспектам работы с кадрами: зачислении на должность, повышении, увольнении, материальном поощрении и другими, позволяют объективно оценить соответствие работника занимаемой должности.

Цели оценки работы персонала:

· выявление уровня профессионализма и качества работы: сильных и слабых мест сотрудников;

· вычисление соотношения между затратами на содержание специалиста и объемом выполненных работ: выгодно ли содержать данную штатную единицу;

· оценка потенциала персонала: можно ли выдвинуть специалистов на руководящие должности без найма и обучения людей со стороны;

· выявление рабочего поведения сотрудников и функции каждого из них в коллективе: способен ли он проявлять себя как личность либо выступает командным игроком;

· формирование механизма мотивации и направлений развития персонала.

Проведенный анализ позволяет повысить эффективность работы отдельных специалистов и компании в целом. Комплексный подход к оценке работы персонала и использование принципиально разных методов направлены на определение соответствия множеству показателей и критериев. Некоторые аналитические системы переняты из зарубежной практики, и зачастую администрация предприятия сталкивается со сложностями в их реализации. Поэтому оценку персонала рекомендуется проводить с участием квалифицированных консультантов.

Критерии оценки персонала предприятия

Эффективность профессиональной деятельности сотрудников оценивается по рабочим, личностным, поведенческим и другим характеристикам. Каждому критерию сопоставляется рабочая функция, соответствующая корпоративным требованиям и запросам клиентов.

Разработка критериев выполняется с учетом специфики предприятия, занимаемого сегмента рынка, задач и целей оценки. Далее выделяются приоритетные характеристики, которые также зависят от особенностей деятельности компании.

Критерии оценки персонала должны быть:

· соответствующими выполняемой работе;

· мотивирующими на достижение результатов;

· связаны с приоритетными результатами деятельности.

Критерии, которые используются для оценки работы персонала, подразделяются на две большие группы:

· Оценка компетенций. Анализ знаний и навыков, способности использовать их в повседневной деятельности, а также личные и поведенческие качества сотрудника. Наиболее показательным методом из данной группы считается решение тематических ситуационных задач.

· Оценка результативности. Сравнительный анализ характеристик деятельности сотрудника со стандартными показателями для этой должности и периода работы. Перед тем как проводить анализ, следует определить точно измеримые задачи. Критерии результативности также зависят от специфики выполняемой работы. Например, в сфере продаж это может быть количество заключенных сделок за месяц и т. д.

Разработку критериев проводит руководство организации вместе со специалистом отдела персонала.

Подходы к оценке работы персонала

Все существующие подходы анализа работы персонала разделяют на три большие группы.

Качественные и описательные методы – характеристика сотрудников без использования количественных данных. Качественная оценка включает:

– матричный метод: сравнение личных качеств сотрудника с идеальной моделью для анализируемой должности;

– система произвольных характеристик: определение наиболее значимых достижений и самых серьезных нарушений в работе сотрудника, анализ с последующими выводами;

– анализ выполнения задач: общая оценка работы сотрудника;

– методика «360 градусов»: суммарная оценка сотрудника администрацией, клиентами, коллегами, подчиненными плюс самооценка;

– групповая дискуссия: беседа специалиста с руководством либо экспертами о результатах работы и дальнейших перспективах.

Количественные методы – оценка сотрудников, базирующаяся на цифровых данных. Считаются самыми объективными и достоверными:

– метод балльной оценки: присвоение баллов за каждое достижение. Суммирование баллов по истечении временного периода (месяца, квартала и т. д.);

– ранговый метод: составление рейтингов сотрудников, сверяемых между собой для выявления лиц, занимающих самые низкие позиции;

– метод свободной балльной оценки. Каждому качеству работника присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и используются для составления рейтинга.

Комбинированные методы – одновременное использование описательных и количественных параметров оценки. Считаются самыми эффективными:

– метод суммы оценок: анализ характеристик сотрудника по стандартной шкале и выведение среднего показателя, который сравнивается с оптимальным значением для конкретной должности;

– система группировки: разделение персонала на несколько групп, от неудовлетворительной до безупречной работы.

Все методы, используемые для анализа, способны выявить закономерности узких аспектов работы персонала, части психологических и социальных характеристик. Кадровые консультанты работают с более объективными методами, разработанными на основании зарубежной практики и достижений всех существующих подходов.

Методики оценки компетенций сотрудников

Методы позволяют получить объективное представление о профессионализме сотрудников. Целью анализа является повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. На основании данных мероприятий удается достичь:

– экономии рабочего времени и заработной платы;

– снижения затрат на ресурсы, которые расходуются на выполнение работы некомпетентными специалистами.

На основании проведенной оценки специалисты могут быть переведены на другие должности, позволяющие использовать потенциал в полной мере. Менее компетентных специалистов можно отправить на курсы профессионального роста.

Приведем основные методы оценки компетенции сотрудников.

· Аттестация. Включает анализ квалификации, результативности, личных и профессиональных качеств, уровня знаний и практических навыков. Алгоритм и периодичность проведения аттестации регламентируются документами, официально утвержденными руководством компании. Критерием оценки является стандарт должностей и специальностей. Аттестации не подлежат специалисты, работающие менее года, беременные женщины и представители топ-менеджмента. По итогам проведенной аттестации принимаются кадровые решения.

· Ассессмент-центр (центр оценки). Высокоинформативный метод, предоставляющий достоверную информацию о профессиональных и личных качествах сотрудника, а также соответствии существующего кадрового состава задачам, стратегии и структуре компании. Проводится в три этапа:

подготовительный. Определение целей и подготовка модели компетенций;

разработка процедуры. Написание сценария, моделирование и модификация упражнений, подбор оценочных методик, обучение экспертной и наблюдательной группы;

процедура ассессмент-центра. Включает деловые игры, кейсы, групповые собеседования, индивидуальные тесты, интервью. После завершения процедуры выполняется общая оценка специалиста − интеграционная сессия и отчет. Работа завершается обсуждением с участниками.

Данный метод достоверный, но сложный в реализации, поэтому применяется только в крупных компаниях.

· Тестирование. Применяется при оценке кандидатов на определенную должность, включает тесты профессиональной и психологической направленности. Профессиональное тестирование позволяет оценить знания и умения сотрудника, требуемые для выполнения должностных обязанностей. Психологические приемы призваны выявить личные качества.

· Интервьюирование. Методика, основанная на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме (неструктурированное интервью) и позволяет выявить эмоциональное реагирование на вопросы. Вторая форма – собеседование по заранее подготовленному списку вопросов (структурированное интервью). Но самым показательным и структурированным вариантом считается ситуационно-поведенческое интервью: специалисту предлагается вспомнить определенную ситуацию из его профессионального опыта, оценить свою роль и воспроизвести модель поведения.

· Метод экспертных оценок. К анализу привлекаются эксперты, оценивающие характеристики сотрудников, базируясь на собственных знаниях и опыте. При внутренней оценке в качестве эксперта выступает руководитель, а также сотрудники, хорошо знающие работника. При внешней оценке привлекаются сторонние специалисты, специализирующиеся на наблюдении и психологии.

· Деловые игры. Имитация рабочей активности и последующая оценка персонала. Метод позволяет воспроизвести поведение сотрудника в определенной ситуации, выявить профессиональные и личностные качества (стрессоустойчивость, гибкость, скорость реагирования, взаимодействие и др.).

При проведении оценки компетенций персонала любым из описанных методов важно, чтобы соблюдались принципы объективности, достоверности, доступности для понимания.

Методы оценки результативности

Оценка KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности) или результативности позволяет оценить эффективность персонала при достижении стратегических и тактических целей. Система KPI – это разновидность меритократических методов, базирующихся на оценке эффективности по реальным достижениям с применением механизмов объективных измерений.

Оценка персонала по KPI предполагает, что для каждой должности существуют две модели текущих результатов и компетенций (в табличном виде). В первой модели перечислены критерии для оценки эффективности сотрудника (качественные, количественные, командные, индивидуальные). Во второй модели — компетенции, необходимые для данной должности (управленческие, корпоративные, экспертные). Из двух моделей выбирается 5−7 базовых показателей для анализа результатов компетенции сотрудника за определенное время и добавляются в таблицу персональной деятельности. Компетенции приравниваются к качественным итогам работы. Руководителем сотрудника, который ориентируется на личные приоритеты, каждому из показателей присваивается вес от 0 до 1. Суммарный вес показателей должен равняться единице. Для всех показателей задается три уровня эффективности:

– база. Самое худшее значение, исходный уровень, от которого отсчитывается результат;

– норма. Уровень, который должен быть достигнут с учетом всех возможных обязательств;

– цель. Идеальный показатель, к которому следует стремиться.

После завершения контрольного периода оцениваются все показатели KPI: количественные по естественной метрической, а качественные по порядковой 100-балльной шкале. После получения фактического показателя выполняется расчет частного результата сотрудника по следующей формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%).

Результат показывает степень выполнения либо перевыполнения нормы. После анализа каждого показателя проводится расчет рейтинга сотрудника: частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и суммируются. Получается средний коэффициент результативности работника. Если он больше 100 % − результативность высокая, а если меньше 100 % − по некоторым показателям не достигнут даже уровень нормы и общий уровень работы ниже установленного.

Главное преимущество системы KPI заключается в наличии прозрачного механизма оценки работы персонала, который является инструментом для корректировки работы и принятия управленческих решений.

Этапы проведения оценки персонала предприятия

Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.

1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.

2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия. Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.

3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.

4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.

5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.

Анализ результатов

Результаты оценки персонала предприятия оформляются в виде таблиц в разном формате:

· количественный: сопоставление оценок, полученных работником по каждому критерию;

· качественный: полное описание по всем критериям и формирование итоговой картины по сотруднику;

· индивидуальный: детальный анализ с указанием, с какими видами деятельности и на каком уровне наиболее эффективно может работать сотрудник, информация о реальном владении навыками;

· групповой: взаимоотношения внутри подразделения или компании, распределение социальных ролей.

Руководителю компании предоставляется оценочный лист, содержащий полную информацию о работнике, выводы о профессиональной пригодности и рекомендации. На заключительном этапе принимаются управленческие решения в отношении оцениваемых сотрудников.

Следует учитывать, что не все методы оценки персонала предприятия одинаково эффективны. Применимость и результативность методов зависят от целей, поставленных перед оценкой, уровня зрелости и задач компании, типа корпоративной культуры.

Оценка персонала в организации

Оценка персонала
с помощью

  • Контроль сотрудников
  • Учет рабочего времени
    • Методы контроля рабочего времени
    • Автоматизированный учет рабочего времени сотрудников
    • Особенности учета рабочего времени
    • Учет рабочего времени удаленных сотрудников
    • Документальное оформление учета рабочего времени
  • Мотивация персонала
    • Методы мотивации персонала
    • Современные подходы к мотивации персонала
    • Теория и практика мотивации персонала
    • Нестандартные методы мотивации персонала
    • Зарубежный опыт мотивации персонала
  • Оценка персонала
    • Оценка эффективности персонала
    • Методы оценки персонала в организации
    • Автоматизированная система оценки персонала
    • Повышение эффективности рабочего времени

Э ффективность работы любого предприятия зависит от того, насколько компетентным является его персонал. Чтобы установить эффективность выполнения каждым сотрудником компании своих обязанностей, выявить сильные и слабые стороны каждого члена коллектива, а также выполнить требования по подтверждению квалификации работников, необходимо проводить оценку персонала. С этой целью на предприятии должна быть разработана система оценки персонала, которая позволяет не только оценить его навыки, умения, опыт, но и составить программу по усовершенствованию работы с кадрами, повышению их квалификации, профессиональному отбору и созданию кадрового резерва.

Оценка персонала. Зачем это нужно?

В процессе работы на предприятии каждый сотрудник не только применяет свои уже имеющиеся навыки, но также нарабатывает опыт, который необходим для решения поставленных новых, более сложных, задач. Соответственно, необходимо, чтобы оценка персонала осуществлялась комплексно, с изучением особенностей конкретного трудового процесса. Это позволяет определить в первую очередь соответствие сотрудника занимаемой им должности, а также помогает выявить его потенциал, который должен быть рационально использован для решения основных целей и задач, поставленных перед компанией.

Прием сотрудника на работу осуществляется в соответствии с определенными требованиями, установленными к квалификации, опыту, которые подтверждаются (или не подтверждаются) исключительно во время трудовой деятельности. Уже в процессе совместного сотрудничества выявляются заявленные при поступлении на работу навыки сотрудника, дополнительные знания, проявляются характеристики его личности. Только на практике можно определить, насколько эти данные соответствуют критериям производственных целей организации.

Важно также, чтобы сам сотрудник оценивал свои способности самостоятельно. В результате такого анализа можно будет установить, насколько реальные способности работников совпадают с потребностями предприятия, и какой вклад в его успешность может принести деятельность каждого отдельного человека.

Только проведение оценки персонала позволяет создать рационально работающую структуру, наиболее эффективно распределить трудовые ресурсы компании, а также повысить их работоспособность. Постоянный контроль и возможности, которые открываются перед каждым сотрудником в результате оценки его работы, позволяют оптимизировать работу каждого члена коллектива, стимулируют к выполнению трудовых обязанностей с большим рвением.

Для оценки работы сотрудников можно использовать не только программы контроля за рабочим временем. Увидеть, кто и чем занят в рабочее время помогает многофункциональная DLP-система «СёрчИнформ КИБ».

Цели оценки персонала

Оценка работы персонала позволяет достичь следующих целей:

  • установить соответствие затрат, направленных на выполнение конкретного объема работ, и средств, выделенных на содержание работника, его рабочего места. Если определенный специалист имеет низкую производительность труда, его содержание становится невыгодным для работодателя. В таком случае необходимо как можно быстрее произвести перестановку кадров, чтобы этот работник занял рабочее место в соответствии с его реальными возможностями и навыками;
  • выявить функциональную роль конкретного работника в масштабах организации в соответствии с его навыками. Существует вероятность, что определенный сотрудник отлично справляется с работой в команде, активно развивается, стремится проявлять свои лучшие рабочие качества. Такой человек может стать ценным звеном в определенном направлении деятельности компании. Это может положительно повлиять на экономическую составляющую успешности предприятия, если будут созданы соответствующие условия;
  • оценить потенциал сотрудника, который можно применить в пользу предприятия без дополнительных вложений. Определенное количество рядовых сотрудников за годы работы приобретают важный для компании опыт, знания, навыки, которые становятся сильной базой для того, чтобы такие люди могли результативно работать на руководящих должностях. В этом случае у собственника предприятия отпадает необходимость тратить средства на поиск и обучение новых руководящих кадров.

Задачи кадровой оценки

Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:

  • создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
  • осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
  • совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
  • оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
  • внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации. Результатом может быть карьерный рост, улучшение материального положения, реализация потенциала сотрудников в плане внедрения предложенных ими проектов.

Функции оценки персонала

Оценка работы персонала компании выполняет административную, информативную, мотивационную функции.

  1. Административная функция выполняется для закрытия вакансий с помощью перестановки кадров, в результате которой:
  • работник может быть переведен на другую должность в соответствии с результатами оценки;
  • сотрудника повышают по службе;
  • составляется план профессионального обучения;
  • принимается решение об увольнении;
  • работники вознаграждаются.
  1. Информативная функция реализуется для совершенствования управленческих методов по работе с персоналом путем информирования о существующих требованиях к качественным и объемным показателям труда. В этом направлении:
  • выявляется степень загрузки производственного персонала;
  • определяется результативность его работы, степень соответствия квалификации требованиям компании;
  • реализуется возможность увеличения размера заработной платы.
  1. Мотивационная функция позволяет повысить заинтересованность каждого члена коллектива в увеличении продуктивности труда. Оценка производственного персонала положительно влияет на развитие не только каждого работника, но и компании, так как наличие обратной связи является мощным инструментом повышения эффективности функционирования предприятия.

В качестве мотивации применяются стимулирующие рычаги влияния:

  • карьерный рост;
  • возможность самореализации.

В каких случаях нужна оценка персонала

Чтобы система оценки персонала дала существенный результат, нужно до ее разработки и внедрения определить:

  • какие параметры будут оцениваться, по какой шкале вести их измерения;
  • какими методами воспользоваться для сбора реалистичной информации;
  • кому поручить работу по оценке персонала, есть ли для этого компетентные сотрудники;
  • что делать с не измеряемыми сторонами процессов;
  • как избежать влияния личностных симпатий.

Необходимость оценки персонала с разработкой и внедрением системы чаще всего вызвана:

  • появлением стабильного оттока кадров;
  • отсутствием на предприятии системы оценки персонала;
  • необходимостью принятия управленческих решений по HRM компании;
  • запланированным более интенсивным развитием определенных направлений в работе компании с выделением на эти цели инвестиций;
  • сменой (планированием смены) команды управленческого сектора предприятия;
  • сменой (планированием изменения) стратегических направлений в работе компании;
  • необходимостью формирования проектной команды, призванной решать стратегические задачи;
  • появлением правовых приоритетных оснований для перемещения работников в пределах компании;
  • изменениями в структуре предприятия, оптимизацией путем сокращения численности;
  • важностью оптимизации процессов в компании;
  • необходимостью реструктуризации компании;
  • необходимостью понять для формирования программы и плана обучения, насколько персонал компетентен;
  • необходимостью формирования плана развития персонала, создания резерва кадров;
  • снижением показателей дисциплины труда;
  • участившимися конфликтами между сотрудниками;
  • жалобами работников компании на работодателя в соответствующие инспекции;
  • необходимостью изменения или создания системы стимулирования сотрудников.

Методы оценки персонала

Для проведения оценки работающего персонала применяется множество методов, позволяющих оценить каждого сотрудника наиболее точно. К таким методам относятся:

  • анализ документации: ознакомление с резюме, письменными рекомендациями, документами об образовании, квалификации, характеристиками руководителей и др. Осуществляется оценка достоверности поданных материалов на основе определения фактических показателей работы, касающихся выполняемых обязанностей, уровня квалификации, наличия опыта, достижений и др.;
  • анализ установленных требований нормативных документов, стандартов, требований к внутренним процессам производства, качеству изготавливаемой продукции и выполнения персоналом этих требований. Для этого разрабатывается стандартная шкала оценивания;
  • тестирование по психологическим параметрам для получения результатов оценки характеристик личности в количественном и описательном виде. По количественным результатам можно сравнить конкретные качества работников. Опрос по личностным тестам может провести специалист, ознакомленный с методикой, обработку полученных результатов должен производить специалист, обученный методике использования конкретных опросников;
  • оценивание рабочих поведенческих характеристик, собеседование с сотрудником для его оценки;
  • тестирование по профессиональным тестам для конкретных рабочих профессий, должностей, основных навыков и знаний. Разработку тестов обычно поручают непосредственным руководителям оцениваемого персонала, возможно привлечение внешних экспертов, являющихся профильными специалистами;
  • бизнес-эссе – оценивание на возможность решения в ограниченный временной отрезок определенной производственной проблемы, выявление способностей стратегического видения у сотрудника, умения находить алгоритм решения конкретных рабочих вопросов;
  • ранжирование – проведение сравнительного анализа сотрудников в конкретном подразделении, между связанными в процессах структурами, выстраивание рейтинговой цепочки в соответствии с предварительно подобранными критериями;
  • оценка персонала по компетенциям – выбранным характеристикам поведения, показывающим, насколько качественно выполняются поставленные задачи на конкретной должности на предприятии;
  • 360 градусов – обработка информации о действиях работника в естественной рабочей среде, наличии у него необходимых деловых качеств. Эти данные поступают от сотрудников, клиентов, коллег, подчиненных и др.;
  • комплексное оценивание компетенций по методу Assessment-centre, при котором оценивается множество позиций. Команда наблюдателей следит за выполнением группой различных задач. Во время этого процесса оцениваются действия и поведение каждого члена группы на соответствие предварительно подготовленным, имеющим непосредственную связь с работой сценариям поведения. Полученные результаты проходят совместное обсуждение, после чего принимаются решения;
  • МВО (Management by Objectives) – управление по целям, предполагающее совместную (начальник-подчиненный) постановку ключевых целей работнику на определенный отрезок времени (от полугода до года). Количество целей не должно быть большим, главное, чтобы они отражали самые весомые задачи, свойственные должности сотрудника, на планируемый период. Необходимо придерживаться определенных критериев во время постановки целей – конкретика, измеримость, значимость, ориентированность во времени, достижимость поставленных перед работником задач;
  • KPI (Key Performance Indicators) оценка работы персонала по основным критериям эффективности. Необходимо установить, насколько эта оценка работает в качестве контроля результатов и повышения эффективности работы персонала. При этом нужно учитывать главные цели предприятия, критерии оценивания должны быть понятными для любого сотрудника, в отношении которого данный метод оценки применяется;
  • кадровый аудит – позволяет оценить, в каком состоянии на предприятии человеческие ресурсы, насколько эффективно работает система управления персоналом в плане выполнения стратегии, задач, достижения поставленных перед компанией целей. Этот метод также позволяет выявить зоны риска и развития;
  • аттестация – оценивается, насколько деятельность сотрудника отвечает стандартным требованиям выполнения работ на конкретном рабочем месте в соответствии с занимаемой должностью;
  • тест-кейсы – методика, которая представляет собой структурированное описание определенной производственной ситуации, которую сотрудник должен проанализировать, чтобы найти наиболее приемлемые решения. Это позволяет обучить или оценить работника по определенным параметрам. В этом случае определяется реальное состояние профессиональных знаний, навыков, компетентности, личностных характеристик.

Выбор способа оценки персонала зависит от системы мотивации, которая внедрена в организации. О теории и практике мотивации сотрудников подробнее.

В чем польза оценки персонала в организации

Результаты оценки деятельности персонала должны быть систематизированы, структурированы с целью получения реальной картины состояния человеческих ресурсов в организации. Эта процедура позволяет:

  • установить текущее состояние компетентности персонала;
  • определить соответствие квалификации трудовых ресурсов тактическим задачам и целям предприятия;
  • оценить профессиональный вклад персонала в эффективную работу организации;
  • применить в адекватных размерах вознаграждение сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем;
  • выявить соответствие зоны ответственности сотрудника его должностным обязанностям;
  • выявить функциональную разбалансированность организации в плане кадрового ресурса;
  • определить приоритетные задачи во время проведения следующей оценки работы персонала;
  • идентифицировать возможные правовые риски (трудовые споры, штрафные санкции от инспектирующих органов) в соответствии с определенными нормативными актами;
  • проанализировать слабые и сильные стороны процедур, применяемых для оценки персонала;
  • разработать рекомендации по устранению выявленных в процессе оценки нарушений;
  • разработать рекомендации по улучшению работы по кадровой подготовке;
  • наметить направления для развития, уделить внимание зонам риска кадровых ресурсов в организации.

Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности

Во время внедрения оценки персонала необходимо правильно выбрать методику, так как зачастую выбранные методы на практике не соответствуют уровню зрелости организации. Часто система оценивания не привязана к системе мотивации – материальной и нематериальной. Кроме того, сотрудники могут негативно относиться к проведению данных мероприятий, а менеджеры не хотят тратить время на их реализацию. Часто обратная связь менеджеров, проводящих оценку, с сотрудниками низкая, и последние не могут ее воспринять. Некоторые сотрудники имеют завышенную или заниженную самооценку, что иногда мешает выявить реальные навыки и компетенции.

Реализация мероприятий по оценке персонала – это серьезный шаг, который позволяет оптимизировать деятельность предприятия на каждом его участке. В результате эффективность работы сотрудников и их мотивация повышаются, персонал становится более компетентным и продуктивным.

Ссылка на основную публикацию